Ishikawa-Diagramm (Ursachen-Wirkungs-Diagramm)

Die Grundlage für die Durchführbarkeit konnte durch den Einsatz der webbasierten Gehaltsüberprüfungssoftware ASR-Online gewährleistet werden. Diese zeichnet.

Es ist jedoch zu beachten, dass an dieser Stelle lediglich Fehlerursachen ermittelt und nicht schon Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. In den letzten drei Mehr.

Professionelle Flussdiagramme mit Echtzeitdaten verknüpfen

MUT ZUR EVALUATION Praxisleitfaden Das Projekt QuBiE wird von der Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und Frauen im Rahmen des Programms Berlin Arbeit aus.

Das praktische bei dieser Schnittstellenfindelösung ist, dass die beiden Linien sich nicht mal überschneiden geschweige denn vorher bereits definiert und benannt werden müssen.

Weitere Linien können jetzt mithilfe der Koordinaten entlang der schrägen Edges gezeichnet werden. Die xslant -Option kann jetzt allerdings nicht an der edge angebracht werden, sondern an der Zielkoordinate:. Daraus kann man schon mal eine anständige Grafik erstellen. Text kann entlang von Linien wie immer angebracht werden: Sollen alle Linien mit weiteren Linien und nicht nur die oben links ausgestattet werden, bietet sich eine rekursive Lösung an.

Mit ein paar zusätzlichen Styles in Abhängigkeit von Level und Ursprungszellenbezeichnung, lässt sich diese auch relativ einfach wiederum individuell anpassen. Leider habe ich bisher kaum Erfahrung mit tikzpicture sammeln können und finde keine Möglichkeit die Pfeile zu beschriften. Wenn ich Dein Beispiel richtig verstehe, werden die waagerechten Pfeile in der letzten foreach-Schleife gebaut.

Ein Beispielcode würde mir sehr weiterhelfen. Vielen Dank schon im Voraus: Du könntest generell einen Baum machen, der nach links wächst. Hier hast Du die Knoten manuell gesetzt. Für Pfeile könntest Du einen Winkel vorgeben und damit einen nicht sichtbaren Pfad produzieren, den Schnittpunkt bestimmen, und dann einen Pfeil zum Schnittpunkt hin zeichnen. Einmal an Deinem Dokument mit minimalen Änderungen minimum width für Knoten z. Ich hab nur im Augenblick nicht die Zeit zum Umschreiben.

Hallo, vielen dank für eure raschen Antworten sowie die erarbeiteten Lösungsvorschläge. Genau das erstellt mir meinen gewünschten Output. Jedoch geht das ein Stück weit über meine Latex-Tikz Kentnisse darüber hinaus. Da mich diese Thematik jedoch brennend interresiert werde ich mich, so schnell es mir möglich ist, damit beschäftigen und euch Rückmeldung geben. Deutschsprachige Anwendervereinigung TeX e. Skizze zur Illustration linearer Regression.

Wie kann ich mit TikZ auf Bildern zeichnen? Wie kann ich ein Stufendiagramm erzeugen? Managementkonzept, -modell und -system [60], S. Unter Managementmodellen werden Umsetzungshilfen für Unter- 18 19 vgl.

Das Managementmodell kann als Leitlinie und Orientierung für eine Umsetzung eines Konzepts genutzt werden. Die Managementkonzepte bilden die Meta-Ebene der Managementsysteme und —modelle durch zu Grunde legen eines theoretischen, methodischen Rahmens. Das Managementsystem ist die Verwirklichung des Modells in der Praxis. Die ISO versteht unter einem Managementsystem die Organisationsstruktur, die Regelung der Verantwortlichkeiten, Verfahren, Prozesse und erforderlichen Mittel für die Verwirklichung der jeweiligen Managementaufgabe.

Managementmodelle beschrieben und dahingehend untersucht, ob und wieweit diese den Excellence Gedanken verinnerlichen. Ausgewählt wurden Managementkonzepte und —modelle die allgemein mit Qualitätsverbesserung in Verbindung gebracht werden können. Die tabellarische Gegenüberstellung soll lediglich zeigen, welche Managementkonzepte bzw.

Dadurch sollte die Gewinnspanne bei gleichzeitig gesteigerter Kundenzufriedenheit erhöht werden. Abbildung zeigt eine Six Sigma Normalverteilung. Six Sigma Normalverteilung [32], Abruf am Um Fehler und Schwankungen in den wertschöpfenden Schlüsselprozessen zu beeinflussen, ist darüber hinaus auch eine Orientierung an den vorgelagerten und unterstützenden Prozessen notwendig. Dies führt dazu, dass auch die einzelnen Lieferanten in ein Qualitätskonzept mit eingebunden werden.

Neu sind somit nicht die statistischen Verfahren, sondern vielmehr die methodischen Vorgehensweisen bei der Umsetzung dieses Managementkonzeptes. Die Implementierung von Six Sigma erfolgt in konkreten Verbesserungsprojekten, die unabhängig kontrolliert werden. Diese Verbesserungsprojekte müssen einen klaren Bezug zur Geschäftsstrategie aufweisen und innerhalb von sechs Monaten durchführbar sein.

Bedingung 2 Opportunity statt Unit Die Qualitätsbetrachtung bezieht sich auf eine Einflussmöglichkeit Opportunity und nicht auf ein ganzes System Unit. Der Unterschied liegt darin, dass bei einer Unit-Betrachtung ein Gesamtsystem in Ordnung sein kann, aber einzelne, nicht betrachtete Fehlermöglichkeiten, beispielsweise die Kundenzufriedenheit, stören können.

Bei einer UnitBetrachtung geht die Transparenz verloren. Dieser Wert ist dann vergleichbar über verschiedene Anwendungsgebiete. Diese ergibt sich aus praktischen Erfahrungen bezüglich der Varianz von Prozessen über einen längeren Zeitraum. Bedingungen eines Sigma-Wertes 31 vgl. Nach der humanzentrierten Sicht ist das langfristige Ziel die Etablierung einer Kultur ständiger Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter.

Als Voraussetzung für die Nutzung dieses Regelkreises müssen die jeweiligen Prozesse bzw. Aktivitäten als Zielwerte festgelegt sein. Führt eine Aktivität zu einem Output, so wird dieses Ereignis auf Zielabweichung überprüft.

Besteht keine Abweichung ist kein Bedarf für eine Verbesserung gegeben. Wenn eine Zielabweichung vorliegt, beginnt der Verbesserungsprozess mit Ursachenanalyse, Identifizierung und Evaluierung von Lösungsalternativen, Umsetzung der 32 vgl. Kaizen Regelkreis, [58], S. Bei zu geringem Zielanspruch kann es beispielsweise sein, dass vorliegende Mängel nicht erkannt werden und daher kein Bedarf zur Verbesserung gesehen und auf dem bestehenden Status verblieben wird.

Die Ziele müssen realistisch und eindeutig definiert sein, damit eine Erfolgskontrolle möglich ist. Auf dieser Basis kann der Zyklus dann wieder von vorne beginnen. Innovation plus Kaizen, [33], S. Allerdings ist die Methode des Vorschlagswesens recht zufällig und unvollständig. KVP soll sich im täglichen Ablauf etablieren und Bestehendes, auch gut Ablaufendes, muss ständig hinterfragt werden. Beispielsweise kann der Verbesserungsprozess in Teams eingeführt werden, um viele Mitarbeiter direkt zu erreichen.

Auf Basis dieses Grundgedankens entwickelte sich vorwiegend bei börsenbewerteten Kapitalgesellschaften der Shareholder Value Ansatz, welcher als Unternehmensführungs- und finanzielles Steuerungsinstrument zu verstehen ist. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht der Anteilseigner bzw. Nur wenn die Unternehmensstrategie erfolgreich ist, kann der Shareholder langfristig vom Unternehmen profitieren. Zunehmend spielt aber auch der Ablauf unternehmensübergreifender Prozesse eine wachsende Rolle.

Neben der Gestaltung von Abläufen ist die Schaffung geeigneter Organisationsstrukturen sowie die 39 vgl. Im Mittelpunkt stehen strategie- und kundenorientierte Prozesse. Mitarbeiter werden durch eine Prozesserneuerung bzw.

Sicherstellung, dass wertschöpfende Geschäfts- prozesse optimiert werden. Steigerung der Effizienz und Effektivität der Geschäftsprozesse und der weiteren Prozesssteuerung und —kontrolle über entsprechende Parameter, wie Prozesszeit, -qualität und —kosten. Der Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen wird unterstützt. Die Erfinder selbst bezeichnen das Konzept als radikal, fundamental und dramatisch.

Hierbei ist eine Klassifizierung von Geschäftsprozessen in Routineprozesse und Projekte in Abhängigkeit zu Komplexität und Häufigkeit der Prozesse sinnvoll. Dazu müssen neue Wertvorstellungen im Unternehmen verankert werden. Da auch produktionsferne Bereiche involviert waren, wurde das Konzept auf Lean Management erweitert. Lean Production stammt originär aus Japan, wo die Firma Toyota mit ihrem Toyota Production System, dessen Hauptziel es ist, jede Art von Verschwendung zu vermeiden, eine Vorreiterrolle eingenommen hat.

Kernelemente des Toyota Production Systems sind eine kundenorientierte Fertigung, eine Reduzierung des Flächenbedarfs und die Humanzentrierung hohe Arbeitsteilung und Handlungsspielräume der Mitarbeiter.

Dieser integriert und optimiert mit Hilfe einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst etc.. Voraussetzung ist auch hier eine kontinuierliche Verbesserung der Kundenprozesse und ein ständiges Lernen aller Mitarbeiter.

Ein Schwerpunkt von CRM ist die Schaffung mehrdimensionaler Vertriebskanäle, was durch die Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt werden kann. Der Treiber für eine CRM-Einführung ist die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, indem eine Differenzierung von den Wettbewerbern erreicht wird und dem Kunden ein Mehrwert geschaffen wird, was nachhaltig zu erhöhter Kundenbindung führt. Bei diesem Ansatz wird die Auseinandersetzung mit einem sehr wichtigen Stakeholder grundlegend eruiert.

Zentrale Rolle spielt hierbei zum einen die Informationstechnologie, zum anderen aber auch die Schaffung entsprechender struktureller Rahmenbedingungen.

Benchmarking ist vor allem bei den Managementkonzepten bzw. In der Praxis wird der Begriff Benchmarking aber vielfach unterschiedlich verwendet. Im engeren Sinne wird die Ermittlung von Leistungslücken und darauf basierend die Ableitung von Zielvorgaben, an denen Verbesserungen im eigenen 52 53 vgl.

Als Grundformen gibt es das externe und das interne Benchmarking. Beim internen Benchmarking finden die Vergleiche innerhalb des eigenen Unternehmens statt. Vorteile des internen Benchmarking sind die einfache Durchführung durch freien Zugang zu allen notwendigen Informationen und die Vergleichbarkeit der Analysen aufgrund des einheitlichen Vorgehens.

Nachteilig ist jedoch der geringe Innovationsgehalt. Bei dem Vergleich mit direkten Wettbewerbern steht die Identifikation der eigenen Positionierung im Vordergrund. Oftmals ist allerdings der Zugang zu Informationen aus Unternehmen, mit denen eine Konkurrenzsituation besteht, erschwert. Dies führt nur bedingt zu Innovationspotenzialen der Vergleiche, da meistens gleiche Produktionsverfahren, Technologien und Zulieferer verwendet werden.

Allerdings ist der Aufwand sehr hoch und die Motivation der beteiligten Unternehmen teilweise nicht sehr hoch, da der direkte Nutzen nicht sofort erkannt wird.

Des Weiteren soll durch die Selbstbewertung die eigene Position des Unternehmens im Vergleich zu anderen Unternehmen erkannt werden.

Darüber hinaus sind 54 vgl. Durch die Einbindung aller Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sollen bessere Ergebnisse erzielt werden. Menschen Prozesse Ergebnisse Organisation Abbildung Die Ergebniskriterien hingegen zeigen, was das Unternehmen im Hinblick auf seine Interessensgruppen Kunde, Mitarbeiter, Gesellschaft und Kapitalgeber bereits 59 vgl.

Je nach Reifegrad des Unternehmens kann sich hier ein Ungleichgewicht zeigen. Business Excellence zeigt sich somit auch dann, wenn die Ansprüche der 60 61 vgl. Jedes Hauptkriterium hat weitere Teilkriterien, welche Ansätze zur praktischen Umsetzung liefern sollen. Führung 62 63 vgl. Politik und Strategie 3 Mitarbeiter Definition Wie die Organisation das Wissen und das gesamte Potenzial ihrer Mitarbeiter auf individueller, teamorientierter und organisationsweiter Ebene managt, entwickelt und 3a Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und verbessert.

Mitarbeiter 26 Definition 4 Partnerschaften und Ressourcen Wie die Organisation ihre externen Partnerschaften und internen Ressourcen plant und 4a Externe Partnerschaften werden gemanagt. Partnerschaften und Ressourcen 5 Prozesse Definition Wie die Organisation ihre Prozesse gestaltet, managt und verbessert, um ihre Politik und Strategie zu unterstützen und ihre Kunden und andere Interessensgruppen voll 5a Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt..

Prozesse Um die Bewertung in den einzelnen Teilkriterien zu erleichtern und praxisnaher zu gestalten, hat die EFQM zu jedem Teilkriterien eine Art Checkliste64 erstellt, aus der verschiedene, spezifizierte Ansatzpunkte für ein Unternehmen hervorgehen. Zusammenfassend ist zu 27 sagen, dass die Befähiger die Stellhebel sind, mit denen Business Excellence im Unternehmen geschaffen wird. Definition 6 Kundenbezogene Ergebnisse Exzellente Organisationen führen bezüglich ihrer Kunden umfangreiche Messungen 6a Image durch und erzielen dabei ausgezeichnete Ergebnisse.

Fähigkeiten und Verhalten der Mitarbeiter, Beratung Informationen, und Behandlung Unterstützung, von Kundenunterlagen Beschwerden, und Produktspezifische technische Schulungen, Reaktionszeit, technische Unterstützung, Gewährleistungs- und Garantiebestimmungen Loyalität z.

Widerkaufsabsicht, Bereitschaft, andere Produkte und Dienstleistungen bei der Organisation zu bestellen, Bereitschaft, die Organisation weiter zu empfehlen. Wettbewerbsfähigkeit, Fehler-, Ausfall- und Rückweisungsraten, Konformitäts- und Umweltzertifikate, Garantie- und Gewährleistungsbestimmungen, Beschwerden, Indikatoren für die Logistik, Innovation, Entwicklungszeit bis zur Markteinführung Verkaufs- und Kundendienstleistungen z.

Nachfrage nach Schulungen, Beschwerdebearbeitung, Reaktionsrate Loyalität z. Kundenbezogene Ergebnisse 64 In Summe nochmals ca.

Karriereentwicklung, Kommunikation, Handlungsfreiräume, Chancen- durch und erzielen dabei ausgezeichnete Ergebnisse. Zufriedenheit Verwaltung der Organisation, Anstellungsbedingungen, Einrichtungen und Dienstleistungen, Gesundheitsfürsorge und Arbeitssicherheit, Sicherheit des Arbeitplatzes, Entlohnung und Sozialleistungen, Verhältnis zu Kollegen, Veränderungsmanagement, Umweltschutzpolitik der Organisation und deren Auswirkungen, die Rolle der Organisation in der Gemeinschaft und der Gesellschaft, Betriebsklima 7b Erreichte Leistungen z.

Niveau der Fehlzeiten und krankheitsbedingter Abwesenheiten, Unfallhäufigkeit, Beschwerden von Mitarbeitern, Einstellungstrends, Personalfluktuation und Mitarbeiterloyalität, Streiks, Inanspruchnahme betrieblicher Einrichtungen und Sozialleistungen Dienstleistungen für die Mitarbeiter der Organisation z.

Ansprechbarkeit, Image als Arbeitgeber und als verantwortungsvolles umfangreiche Messungen durch und erzielen dabei ausgezeichnete Ergebnisse. Mitglied der Gesellschaft Verhalten als verantwortungsbewusster Mitbürger z. Bekanntgabe von Informationen, die für die Gemeinschaft relevant sind, Praktiken bzgl.

Informationsaustausch über gute Praktiken der sozialen Verantwortung, der Auditierung und der Sozialberichterstattung Abbildung Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 30 Definition 9 Schlüsselergebnisse Exzellente Organisationen führen bezüglich der Schlüsselelemente ihrer Politik und 9a Finanzielle Folgeergebnisse z.

Marktbezogene und generelle Daten, Rentabilität, Strategie umfangreiche Messungen durch und erzielen dabei ausgezeichnete Ergebnisse. Cash flow, Abschreibungen, Instandhaltungskosten, Projektkosten, Einstufung der Kreditwürdigkeit nicht finanzielle Aspekte z. Alle Ergebniskriterien sind jeweils in zwei Teilkriterien a und b unterteilt. Kapitalgeber die Organisation wahrnehmen. Das Teilkriterium b enthält interne Messergebnisse, welche eine Organisation verwendet, um ihre Leistung zu planen, zu überwachen, zu verbessern und um vorhersagen zu können, wie die Interessensgruppen die Leistung wahrnehmen werden.

Die Bewertungsaspekte bei den Befähigern unterteilen sich in folgende Bewertungselemente Hier wird hinterfragt, ob das Vorgehen fundiert Vorgehen ist klar begründet, Vorgehen basiert auf definierten Prozessen, Vorgehen ist auf die Interessensgruppen ausgerichtet und integriert Vorgehen unterstützt Politik und Strategie, Vorgehen ist mit anderen Vorgehensweisen verknüpft, wo es angemessen erscheint.

Es wird überprüft, ob die Umsetzung bzw. Die Bewertungsaspekte bei den Ergebnissen Results prüfen die folgenden Bewertungsattribute: Die Ziele sind erreicht und angemessen. Die Ergebnisse sind auf das Vorgehen zurückzuführen. Die Ergebnisse beziehen sich auf alle relevanten Bereiche und sind angemessen segmentiert. In Summe können Punkte erreicht werden.

Bei der Selbstbewertung geht es vorrangig um die Erkennung von Stärken und Verbesserungspotenzialen im Unternehmen. Bei der Bewerbung um den EQA bzw. Zusammenfassend ist zu sagen, dass das EFQM-Modell weit mehr als eine Philosophie ist, sondern ein Managementmodell darstellt, welches ursprünglich von Praktikern entwickelt wurde und konkrete Methoden und Handlungsweisen vorschlägt.

Unternehmen, welche den EQA vgl. Strategien sollten vorrangig in Berichtssysteme eingebaut werden, damit die Leistungsmessung und —beurteilung im Unternehmen transparenter wird.

Komplexität des Betriebsgeschehens erfassen und auf für alle Mitarbeiter transparente Teilaspekte reduzieren. Visionen und daraus abgeleitete strategische Ziele messbar machen. Jedem Mitarbeiter diese strategischen Ziele nahe bringen. Strategie im Unternehmensalltag verankern. Strategien den sich ändernden Lebensumständen anpassen. Dabei werden finanzielle, nicht-finanzielle Kennzahlen und treibende Faktoren zukünftiger Leistungen berücksichtigt.

Welche Erwartungen der Anteilseigner müssen erfüllt werden, um finanziell erfolgreich zu sein? Welche Kundenbedürfnisse müssen befriedigt werden, um mit einer bestimmte Strategie erfolgreich zu sein? Wie müssen interne Prozesse ausgestaltet sein, um diese Strategie zu realisieren? Wie entwicklungs- und lernfähig müssen die Beteiligten sein, um diese Strategie zu realisieren?

Gedanklich neu ist die Zusammensetzung der harten und weichen Kennzahlen in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung. Für die Implementierung werden die Führungskräfte top-down sensibilisiert, ihr eigenes Zukunftsbild des Unternehmens kritisch zu hinterfragen und insbesondere Zielkonflikten mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Vision, Mission und Strategie müssen dabei so formuliert werden, dass sie von allen Mitarbeitern verstanden werden und so zu Motivation und Leistungssteigerung führen.

Durch die Teilnahme vieler Mitarbeiter verhilft die Balanced Scorecard zu einer gemeinsamen Sprache und einem zielgerichteten Denken. Daraufhin muss Akzeptanz und Ausrichtung auf allen Ebenen der Organisation erzeugt werden. Ausgehend von der Vision wird die Strategie überarbeitet und im Führungskreis ein einheitliches Verständnis hiefür geschaffen. Auf dieser Basis werden dann die UrsacheWirkungs-Beziehungen aufgezeigt und die strategischen Ziele definiert.

Diese dienen der Strategieumsetzung und deren Überprüfung. Überprüft wird hierbei nur, ob die einzelnen Kriterien thematisiert werden, allerdings nicht, in welchem Umfang dies der Fall ist.

Um ein integriertes Managementsystem zu erhalten, welches den Business Excellence Gedanken umfassend in die gesamte Organisation tragen kann, werden in den nachfolgenden Kapiteln lediglich die Balanced Scorecard und das EFQM-Modell weiter analysiert. Die Systeme werden meist auf der Basis der jeweiligen Lösungsperspektive der entsprechenden Problemstellungen eingeführt. Das bedeutet, dass es oft singuläre Projekte einzelner Abteilungen sind.

Dies können beispielsweise Themen des Qualitäts-, Wissens- und Informationstechnologiemanagements sein. Letzteres wird durch die Komplexität und Intransparenz von verschiedenen Partialkonzepten nur schwer gewährleistet. In der Managementsystemlehre wird der Begriff Integration grundsätzlich selten verwendet.

Wenn von integrierten Managementsystemen gesprochen wird, dann werden darunter meist nur Aspekte der Arbeitssicherheit und des Qualitäts- bzw. Koordinieren kann ohne Zusammenfügen erfolgen, es werden lediglich Widersprüche zwischen einzelnen Partialsystemen beseitigt. In einer Expertenbefragung zu integrierten Managementsystemen wurde als Hauptmotiv der Integration die Senkung von unternehmensinternen Reibungsverlusten genannt. Die Befragung ergab des Weiteren, dass durch eine Integration die Schaffung klarer Zuständigkeiten und die Vermeidung von Schnittstellenproblemen und Zielkonflikten erhofft wird.

Als wichtigste Arbeitsfelder einer Integration wurden eine einheitliche Management- 77 78 vgl. In der Praxis stehen dem Nutzen von integrierten Managementsystemen teilweise kritische Aspekte gegenüber. Die Zunahme der Anwendung integrierter Managementsysteme in der Praxis zeigt, dass die Vorteile einer Integration in den meisten Fällen überwiegen. Diese Partialsysteme unterstützen vorwiegend operative Managementaufgaben und reflektieren lediglich Teilbereiche des Unternehmens.

Ziel dieser Arbeit ist es jedoch, ein integriertes Managementsystem aufzuzeigen, welches auch strategische Managementaufgaben unterstützt und zu einer ganzheitlichen, nachhaltigen Optimierung des Unternehmens führt. Die Integration von Qualitätsmanagement, Umweltschutz und Arbeitssicherheit wird daher nicht weiter thematisiert. Zum einen ist ein Managementsystem in ein übergeordnetes Managementkonzept eingebettet, zum anderen dienen die Managementfunktionen des Managementsystems wiederum der Unternehmensführung bzw.

Die Effektivität von Managementsystemen allgemein kann nach Schwaninger an drei Kriteriengruppen bemessen werden: Hierunter sind die Erfüllung kognitiver Funktionen, Flexibilität des Systems, Beitrag zur Motivation, Förderung des individuellen und organisationalen Lernens, Unterstützung von Innovation, Verbesserung der Lenkbarkeit und Erleichterung der Zusammenarbeit zusehen.

Speziell im Hinblick auf Effizienz, Leistungsfähigkeit und Legitimität. Hierbei werden sowohl die Relevanz der Auswahl geeigneter Partialsysteme, sowie deren Integration untereinander, als auch die Integration in Gesamtunternehmen bzw.

Zielorientierung Durch eine Integration erfolgt eine Harmonisierung der Ziele der verschiedenen Managementsysteme. Divergenzen bestehen meistens zwischen Rentabilität, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und sozialen Umwelt- und Gesellschaftsaspekten. Die Ziel84 85 vgl. Der Beitrag, den hierbei ein integriertes Managementsystem leisten kann, liegt in der Thematisierung dieser Zielkonflikte.

Es entsteht somit ein Druck auf das Management sich mit diesen Themen strukturiert zu befassen, um eindeutige Zielsysteme mit den entsprechenden Hierarchien und Gewichtungen zu konzipieren.

In diesem Zusammenhang muss vorrangig der finanzielle Unternehmenserfolg hinsichtlich Produktivität und Wirtschaftlichkeit gesehen werden. Prozessorientierung Die Prozessorientierung spielt bei den integrierten Managementsystemen eine entscheidende Rolle. So stellt beispielsweise die ISO die Entwicklung eines Prozessmodells bei der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in den Mittelpunkt.

Insbesondere zur Berücksichtigung betriebsindividueller Gegebenheiten bei Aufbau und Betrieb eines integrierten Managementsystems liefern betriebliche Prozesse eine fundamentale Unterstützung.

Hierbei wird unter einem Prozess die zielgerichtete Transformation mit einem definierten Anfang und Ende verstanden.

Als klassische Führungsprozesse sind Planungs-, Organisations- und Controllingprozesse, welche beim Management angesiedelt sind, anzusehen. Unterstützende Prozesse sind beispielsweise Abläufe aus dem Personal- und Finanzwesen. Somit wirken sich die Kernprozesse direkt auf die Wertschöpfung des Unternehmens aus. Innovationsorientierung Damit Managementsysteme das Innovationsmanagement unterstützen können, müssen diese auch Lern- und Entwicklungsprozesse ermöglichen.

Im Weiteren bezieht sich Innovationskraft aber auch auf die Fähigkeit einer Organisation zu lernen. Als Fundierung muss der Innovationsprozess als Kernprozess in der Prozesslandkarte des Unternehmens definiert werden. Kooperationsorientierung Nicht nur aufgrund der Globalisierung steigt der Wettbewerbsdruck auf Beschaffungs- und Absatzmärkten sondern auch die Ansprüche an die Produkt- und Leistungsqualität und die Prozesseffizienz in der gesamten Wertschöpfungskette steigen ständig.

Unter strategischen Netzwerken werden mehrere rechtlich selbständige, wirtschaftlich aber interdependente Unternehmen verstanden. Gestützt durch die Entwicklungen und Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie steigt die Bedeutung kooperativer Unternehmensverbindungen kontinuierlich weiter an.

Nach Bleicher sind ganzheitliche, systematische Betrachtungen charakterisiert durch: Auf der Basis des Prinzips der Ganzheitlichkeit müssen alle Aufgabendimensionen des Managements berücksichtigt werden. Die Basis bildet eine eindeutige, transparente Managementphilosophie, die von allen Mitarbeitern verstanden wird. Die Vision stellt als eine abstrakt formulierte Zielvorstellung ein Leitbild dar, mit dem sich jeder identifizieren kann.

Von der Vision werden generelle Ziele normativer Art abgeleitet. Bei den Unternehmensstrukturen bedeutet dies z. In der personellen Dimension zeigt sich die etablierte Unternehmenskultur. Die Operationalisierung des normativen Managements findet im Rahmen der Unternehmenspolitik statt.

Auf der Basis der normativen Vorgaben kann das strategische Management durch Organisationsstrukturen und Managementsysteme den strukturellen Rahmen und durch ein geeignetes Führungskonzept die Verhaltensdimension spezifizieren. Die Instrumentalisierung des strategischen Managements erfolgt durch die Unternehmensplanung.

Hierfür sind organisatorische Prozesse notwendig, welche durch Aufträge gesteuert werden und zu einem Leistungs- und Kooperationsverhalten führen. Normatives, strategisches und operatives Management [6], S. Um den Business Excellence Gedanken wieder aufzugreifen, muss dieser bereits hier an der Managementphilosophie ansetzen.

Zink sieht vier Elemente einer Ganzheitlichkeit vor, welche eine exzellente Managementphilosophie enthalten muss Bei dem Ziel Business Excellence ist eine systemorientierte Betrachtungsweise notwendig. Hier kann Ganzheitlichkeit nur durch das Verständnis aller interdependenten Systemelemente der Organisation erreicht werden. Ein Anspruch an ganzheitliche Unternehmensführung kann nachhaltig 97 vgl. Um Business Excellence zu erreichen, ist ein kontinuierlicher Veränderungs- bzw.

Dies erfordert ein nachhaltiges, langfristiges Wirtschaften. Für die Überlebensfähigkeit von Organisationen ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung durch Lernen, Verbesserung und Innovation wesentliche Voraussetzung.

Das ständige kritische Infragestellen des IstZustandes in Bezug auf den Selbstzweck, aber auch auf die Produkte, Dienstleistungen und Prozesse sei hier genannt. Jedes Unternehmen hat gelebte Systeme, die es zu berücksichtigen gilt. Oftmals werden die bestehenden Teilsysteme verbunden und um entsprechende Erweiterungen ergänzt.

Der Nutzen des integrierten Systems soll einen anfänglichen etwaigen Komplexitäts- bzw. Nachfolgend werden die drei in der Praxis gängigsten Integrationsarten konzeptionell beschrieben. In der Praxis werden die Integrationsarten meist nicht strikt voneinander getrennt benutzt, vielmehr gibt es Mischformen, bei denen die eine oder andere Art der Integration dominiert. Jedes Element des bestehenden Managementsystems wird untersucht und wo es sinnvoll ist, werden partiell einzelne Teile durch Teile aus einem Managementsystem ergänzt.

Diese Vorgehensweise erscheint 48 vielfach als pragmatische, schnell umsetzbare Lösung. Die Anwendung der partiellen Integration entspricht in der Praxis aber überwiegend einer Kombination von Einzelaspekten, welche vorrangig auf der operativen Ebene einen Nutzen stiften.

Jedes Managementmodell lässt sich in Bereiche des Produktions- bzw. Dienstleistungsprozesses, der Managementfunktionen und übergeordnete Querschnittsfunktionen einteilen. Bei der Integration werden diese systemübergreifenden Elemente der einzelnen Managementmodelle identifiziert und zu einem integrierten Element zusammengefasst. Dieses integrierte, systemübergreifende Element bildet dann die Grundlage für alle fachspezifischen Elemente. Die fachspezifischen Elemente des Systems werden dann inhaltlich und methodisch analysiert und im Rahmen der systemübergreifenden Elemente, zur Vermeidung von Zielkonflikten, integriert.

Auf Basis dessen wird auf einer zweiten Ebene für die fachspezifischen Elemente eine gleiche Methodik angewandt. Dies trägt zu einer Erhöhung der Transparenz und Reduzierung der Komplexität bei. Dieses ist dadurch gekennzeichnet, dass auf der einen Seite Synergiepotenziale der einzelnen Managementsysteme genutzt werden, auf der anderen Seite aber die fachliche Eigenständigkeit der Teilsysteme erhalten bleibt. Die Relevanz der fachlichen Eigenständigkeit wird bei einer Integration zweier Managementmodelle, welche sich fachlich überschneiden und teilweise ergänzen, sinken.

Galler Management Konzept verwendet wird. Dieses wird aufgrund seiner fachlichen Neutralität und seines abstrakt formulierten Integrationsrahmens als systemübergreifende Integrationsform gesehen. Als Prozess wird in diesem Zusammenhang eine wiederholbare Folge von Tätigkeiten mit einem messbaren Input, einer messbaren Wertschöpfung und einem messbaren Output verstanden. Hierzu muss die erste Ebene der Prozessstruktur, bestehend aus Managementprozessen, Ressourcenprozessen, Leistungserstellungsprozessen, Kundenprozessen und unterstützenden Prozessen, detaillierter in Teilprozesse bzw.

Bei der konsequenten prozessorientierten Umsetzung, werden die Aufgaben aus den Managementsystemen von den Fachbereichen auf die jeweiligen Prozesseigner verlagert. Dies hat den Vorteil, dass das Bewusstsein und die Verantwortung in die Linie übertragen werden kann und somit eine höhere Identifikation erreicht werden kann. Beide haben ähnliche Perspektiven bzw.

Befähiger, beschäftigen sich mit Kennzahlen bzw. Werden jedoch die Ursprünge beider Konzepte verglichen, sind diese sehr verschieden. Treiber und Unterstützer der Entwicklung waren und sind die jeweiligen nationalen Qualitätsgesellschaften in Europa. In den folgenden Kapiteln werden zuerst die Gemeinsamkeiten und Unterschiede beider Modelle dargelegt. Darauf aufbauend werden die Modelle hinsichtlich Kennzahlen, Führung und Strategie thematisiert. Das bedeutet, sie berücksichtigen mehrere Sichtweisen auf die Organisation und deren Umfeld.

Bei den fokussierten Dimensionen gibt es ebenfalls teilweise Parallelen. Spätindikatoren , dass sich eine höhere Mitarbeiterorientierung positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt. Zufriedenere Mitarbeiter ermöglichen wiederum zufriedene Kunden. Ähnlich ist dies bei der Balanced Scorecard, hier wird zum 51 Beispiel häufig mit einer positiven Korrelation zwischen dem Lernen der Mitarbeiter bzw.

Grundsätzlich stellt sich die Frage, ob die Managementmodelle substitutiv, komplementär oder parallel nebeneinander zu führen sind. Werden die bisher genannten Parallelen berücksichtigt, liegt der Verdacht auf eine mögliche Substitution des einen durch das andere System nahe. Mehrdimensionales Denken in komplexen Strukturen zur allgemeinen Prozessverbesserung als einziges Kriterium ist jedoch nicht hinreichend.

Sichtbare Unterschiede bestehen bezüglich Zweck und Zielsetzung der Managementmodelle. Das Unternehmen soll sich seines Status quo durch die Selbstbewertung bewusst werden und anhand der identifizierten Verbesserungspotenziale schrittweise Verbesserungen in allen Kriterien erlangen.

Die Balanced Scorecard dagegen ist ein strategieorientiertes Instrument. Hier wird die Effektivitätsfrage gestellt, indem hinterfragt wird, ob die richtigen Dinge getan werden und geplant sind. Der Ansatz kommt aus dem strategischen Management, wo Aspekte der Leistungsfähigkeit und Marktpositionierung u.

In Abbildung werden in einer Übersicht die unterschiedlichen Charakteristika beider Managementmodelle zusammenfassend dargestellt. Auf die Erörterung des Strategiebezugs wird in Kapitel 4. Die strategische Steuerung geht grundsätzlich von der Unter- nehmensführung aus, wobei die Anzahl der Mitarbeiter, die in die strategische Analyse und Beschlussfassung einbezogen werden, nach Bedarf unterschiedlich sein kann. Da beide Managementmodelle einen ganzheitlichen Nutzen für das Unternehmen versprechen und Zweck und Zielsetzung differieren, ist deren Anwendung nicht eine Frage Entweder — Oder, sondern es besteht vielmehr die Notwendigkeit der Nutzung beider Managementmodelle.

Die Bewertung materieller Vermögenswerte eines Unternehmens lässt sich anhand bestehender Verfahren des externen Rechnungswesens einfach gewährleisten. Diese traditionellen Finanzkennzahlensysteme liefern jedoch keine Informationen zu immateriellen Vermögenswerten des Unternehmens. Des weiteren sind sie aufgrund ihrer einseitigen Konzentration auf finanzielle Kennzahlen lediglich ein Controllinginstrument des Rechnungswesens, welchem jegliche Strategiefokussierung fehlt.

Forderungen an Kennzahlen, vgl. Welche Anforderungen müssen Kennzahlen erfüllen, damit sie in präziser und konzentrierter Form übersichtlich über Tatbestände und Entwicklungen im Unternehmen informieren können?

Die Abbildung nennt die wichtigsten Anforderungen an die Kennzahlen. Bei der Plausibilitätsüberprüfung vgl. Verständlichkeit, Eindeutigkeit, Interpretation, glaubwürdige Datengrundlage.

Um ein effektives Kennzahlensystem im Sinne von Business Excellence zu erhalten, müssen zwei grundsätzliche Anforderungen erfüllt sein. Einordnungsschema für Kennzahlensysteme in Anlehnung an [55], S. Weit verbreitet in deutschen Unternehmen ist ein ROI- bzw. Dieses ist zwar rechnerisch miteinander verknüpft, ist durch die Vernachlässigung wesentlicher Aspekte des Unternehmensumfelds jedoch nicht ausgewogen. Als ein Kennzahlensystem mit hoher Ausgewogenheit, aber niedrigem Kennzahlenzusammenhang wird zum einen eine BSC verstanden, bei der das Unternehmen lediglich die Kennzahlen in den vier Perspektiven auffüllt und zum anderen ein EFQMSystem, da hier als Kritikpunkt ein nicht unternehmensspezifischer Zusammenhang nicht erarbeitet wird.

Im Folgenden ist nun zu klären, wie die Ausgewogenheit zu definieren ist bzw. Als kritisches Beispiel sei hier die gesellschaftliche Verantwortung gesellschaftsbezogene Ergebnisse genannt. Diese spielt bei Unternehmen, welche eine umweltschädliche Produktion haben, viel eher eine Rolle, als beispielsweise bei einem Beratungsunternehmen.

Die Balanced Scorecard gibt originär die vier Perspektiven finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive vor. Sie sehen die Ausgewogenheit in Richtung Berücksichtigung aller Stakeholder jedoch begrenzt.

Die Abbildung zeigt, vgl. Das bedeutet, dass ein Zusammenhang zu den Befähigern des Unternehmens bestehen soll, aber eben auch nur diese 5 Befähigerkriterien vorgegeben sind. Wenn ein Kennzahlensystem weiter als Managementinformationssystem dienen soll, ist die Relevanz von Benchmarks zu analysieren. Hierunter wird der Vergleich mit anderen Organisationen verstanden, indem geprüft wird, ob die Ergebnisse im Vergleich mit diesen Organisationen besser oder schlechter ausfallen.

Weiter soll eine Bewertung mit den Klassenbesten erfolgen. Grundsätzlich soll ein Vergleich immer angemessen sein. Möchte eine Organisation beispielsweise Weltmarktführer in ihrem Bereich werden, so muss diese sich auch mit den weltbesten dieser Branche vergleichen und nicht mit regionalen Marktführern.

Auf der einen Seite wird hier zwar der Interpretationsspielraum z. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das EFQM-Modell gute Ansätze durch die geforderten Benchmarks zeigt, die Handhabung aber sehr individuell gestaltet ist und die fehlende Prioritätensetzung auf bestimmte Messwerte diesen Vorteil unter Umständen wieder relativiert.

Allerdings ist die Zielfestlegung oft subjektiv und eine Überprüfung anhand der Messwerte anderer Organisationen wird methodisch nicht gefordert. Somit ist bei einer Integration dieser beiden Managementmodellen dem Thema Benchmark auf jeden Fall Beachtung zu schenken. Wird nun sozusagen rückwärts integriert und die Frage thematisiert, wann ein integriertes vgl. Hierzu werden als Prämissen folgende genannt: Hierbei ist das Ziel, die Schaffung eines einheitlichen Verständnisses über das Geschäftsmodell.

Abbildung , aber es wird lediglich hinterfragt, ob eine Strategie vorliegt, überprüft und aktualisiert wird. Dabei wird beispielsweise bewertet, ob die Politik und Strategie in Einklang mit der Vision und Mission des Unternehmens steht, die Bedürfnisse der Interessensgruppen berücksichtigt und die Risiken und die kritischen Erfolgsfaktoren identifiziert wurden.

Dies schafft Transparenz bei abstrakten Strategien und hilft der Nachvollziehbarkeit der Kausalketten. Eine geeignete Kommunikationsmethode und ein entsprechendes Kommunikationsmedium sind bei der Strategiekommunikation von zentraler Bedeutung. Die Balanced Scorecard bietet hier zum einen vgl. Um dem Anspruch nach Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit nachzukommen, muss das Managementsystem zentrale Managementprozesse integrieren. Naheliegend sind die Prozesse der Planung, der Ressourcenallokation und des Monitoring.

Allerdings wird im Kriterium Mitarbeiter auf das Management von Mitarbeiterressourcen eingegangen vgl. Wenn ein Unternehmen sich seine Selbstbewertung also unternehmensspezifisch aufbaut, werden diese Prozesse dann auch überprüft. Das Modell an sich ist hier unverbindlich und die Ganzheitlichkeit obliegt dem Unternehmen. Auf abstrakter, globaler Ebene fordert das Modell grundsätzlich bei allen Prozessen die Lernen- und Innovationsschleife als kontinuierlichen Prozess, das per Definition ein Monitoring beinhaltet.

In der BSC werden die zentralen, unternehmensspezifischen Leistungstreiber des Unternehmens identifiziert und mit einem Ziel belegt. Somit ist ein unternehmensspezifisches Monitoring bei der BSC gegeben. Im Zusammenhang mit der Unterstützung des Managements in Führungsaufgaben durch die beiden Managementmodelle, ist die Fokussierung aller Einzelaktivitäten auf die wichtigsten Leistungstreiber zu analysieren. Problematisch ist der Priorisierungsaspekt bezüglich der Machbarkeit.

Hierbei wird meist nur geprüft, ob 60 entsprechende Ressourcen zur Umsetzung vorhanden sind, was keine strategiekonforme Priorisierung unterstützt.

Eine unternehmensspezifische Allokation der Ressourcen im Unternehmen hinsichtlich der Politik und Strategie ist somit nicht gewährleistet. Interpretationsspielraum zulässt, indem es vom Unternehmen abhängt, ob das Modell unternehmensspezifisch ausgearbeitet wird, und andererseits ist es, wenn dies nicht der Fall ist, nur ein Überprüfungsinstrument, welches auf ein ausgewogenes Bild des Unternehmens abzielt und diesbezüglich Stärken und Schwächen aufzeigt.

Die BSC setzt unternehmensspezifische Schwerpunkte, indem die Leistungstreiber identifiziert und die entsprechenden Stellhebel im Unternehmen dargestellt werden. Die Abbildung stellt die beiden Managementmodelle anhand obiger Kriterien zusammenfassend gegenüber.

Verbesserungen sollen umfassend über das ganze Unternehmen erfolgen. Die Zielsetzung ist hierbei eine umfassende Verbesserung des Unternehmens um Spitzenleistungen zu erzielen.

Eine Basis hierfür bildet der methodische Vergleich beider Managementmodelle aus Kapitel 4. Bei der Zuweisung der Kriterien zu den Perspektiven ist jedoch ein gewisser Interpretationsspielraum gegeben.

Hierbei können die individuelle Schwerpunktsetzung und die Branche des Unternehmens ausschlaggebend sein. Die Ergebniskriterien sind unter Berücksichtigung einer Zeitverzögerung als Output der Befähiger zu verstehen und daher selbst schon auf die Befähiger hin zu mappen.

Wird dieser Ansatz gewählt, ist eine 1: Wenn überhaupt, liegt je nach Kriterium eine 1: Perspektiven vor, oder in Umkehrsicht kann ein Ergebnis bzw.

Perspektive mehreren Befähigern zugeordnet werden. Hierbei wird jedes Ergebniskriterium bzw. Die Abbildung zeigt somit eine mögliche, aber auch subjektive Zuordnung auf ein Befähigerkriterium.